Zadzwoń

+ 48 698 78 72 46

lub wypełnij
formularz kontaktowy

poradnik

Jak chronić szefa przed natrętnymi pracownikami

Gdy odmawiamy rozmowy z szefem osobie z zewnątrz, łatwiej jest zachować dystans, ponieważ nie mamy z nią tak bliskich relacji jak z kolegami i koleżankami z biura. Często też w takim kontakcie wspomagają nas dodatkowe bariery fizyczne jak telefon lub choćby „kontuar” recepcyjny, tworzące psychologiczną barierę między obcymi osobami.

W przypadku kontaktów wewnątrz zespołu takie bariery przestają działać – mamy do czynienia z osobami widywanymi codziennie, z którymi pijemy kawę, rozmawiamy o prywatnych sprawach, bawimy się na spotkaniach integracyjnych, z którymi spędzamy niemal połowę życia. Powstaje wtedy dylemat – jak wyważyć swoją postawę wobec kolegów? Jak pozostać dobrym „bodyguardem”, a jednocześnie lojalną, przyjazną i lubianą współpracownicą? Jak powiedzieć NIE koledze, który koniecznie chce porozmawiać z szefem, aby nie narazić się na opinię „zimnej służbistki”? A jak to zrobić kolejny raz? I jeszcze jeden?
Dylemat: profesjonalna czy lubiana?
Bardzo trudno jest mówić NIE, zwłaszcza osobom bliskim emocjonalnie, bo wewnętrznie uważamy, że odmowa to jednoznaczne odrzucenie samego proszącego. Asystentki to zazwyczaj osoby z łagodną naturą „wspieracza” – ludzie o tym profilu osobowości najczęściej wybierają zawód „służby”, „prawej ręki”, wspomagający innych. Dlatego mają naturalną tendencję do poczucia wewnętrznego konfliktu między odczuciami wobec sytuacji (muszę odmówić, bo wymaga tego szef) i wobec osób (ale jemu będzie przykro, gdy odmówię), których sytuacja dotyczy. Z jednej strony chcemy zadbać o człowieka, być wobec niego miłe, a z drugiej czujemy, że prośba narusza wyznaczone granice.
 
Technika 4 kroków
Istnieje technika odmawiania, która pozwala nam zachować „ludzką twarz”. Pozwala ona zakomunikować decyzję odmowną w każdej właściwie sprawie w sposób bardzo zdecydowany, niepozostawiający wątpliwości, że decyzja zapadła i jest nieodwołalna, niedający pola do negocjacji, a jednocześnie miękki, szanujący potrzeby i oczekiwania drugiej strony.
 
I faza – dostrojenie
Pierwsza część odmowy powinna dać rozmówcy odczuć, że rozumiemy sytuację i akceptujemy jego prawo do wyrażenia prośby. Pokazujemy, że widzimy, iż dla niego to o co prosi jest ważne, czyli podkreślamy naszą pozytywną relację. Do tego najlepiej służy parafraza, czyli powiedzenie własnymi słowami, jak rozumiemy prośbę, np.:
·        „Widzę, że bardzo ci zależy na rozmowie z szefem”.
·        „Rozumiem, że potrzebujesz podpisu, bo dokumenty muszą szybko pójść do klienta”.
·        „Jeśli dobrze rozumiem, chciałabyś, abym poprosiła szefa o wyznaczenie terminu spotkania z twoim działem”.
·        „Rozumiem, że zależy ci na przyjściu jutro później i potrzebujesz akceptacji dyrektora”.
 
II faza – odmowa
Potem następuje odmowa. Najważniejsze, aby była krótka i zdecydowana. Nie możemy pozostawić wątpliwości, że mówimy NIE. Ważne jest jasne postawienie granicy. Jeśli zrobimy to zbyt „słabo”, druga strona zacznie próbować znowu, albo w ogóle nie odbierze naszych słów jako odmowy. Najlepiej wypowiedzieć wprost takie słowa:
·        „Nie jest możliwe w tej chwili, abyś zobaczył się z szefem”.
·        „Dyrektor w tej chwili nie podpisze dokumentów”.
·        „Teraz nie pójdę do niego”.
·        „Nie mogę cię wpuścić do gabinetu szefa”.
 
Dla osób, które czują, że taka zdecydowana odmowa jest dla nich za „mocna”, istnieje wariant łagodniejszy. Zamiast: „nie zrobię/nie dam/nie załatwię” (pokazujących MOJĄ odmowę, MOJĄ decyzję), mówimy: „nie mogę dać/nie mogę zrobić/nie mogę załatwić” – jak w ostatnim przykładzie. Ułatwieniem jest oczywiście fakt, że to nie my tę decyzję podejmujemy, ale przełożony, dlatego w tym przypadku zastosowanie „miększego” wariantu: „nie mogę/nie jestem upoważniona/nie mam na to przyzwolenia” jest ułatwione. My tylko przekazujemy JEGO decyzję. Należy jednak pamiętać, że odmowa najskuteczniejsza jest wtedy, gdy bierzemy osobistą odpowiedzialność za jej dokonanie. Wariantem łagodniejszym ryzykujemy, że druga strona zacznie negocjować poziom naszej „woli” czy możliwości”. Może nam przerwać i powiedzieć: „Jak to nie możesz? Dotąd mogłaś, a teraz nagle nie możesz? Nie bądź taka... Ty zawsze umiałaś to z dyrektorem załatwić…”. Dlatego zachęcam do stosowania wariantu bardziej dobitnego. Może się on wydawać „twardy” i bezwzględny, ale za chwilę zobaczymy, że zostanie złagodzony w dwóch kolejnych fazach odmowy, ponadto ma tę zaletę, że jest jasny, krótki i nie pozwala na polemikę.
 
III faza – argument
W tym momencie poziom emocji po drugiej stronie (proszącego) jest najniższy. Oto spotkała się ze zdecydowaną i „mocną” odmową, już wie, że nie uzyska od nas tego, o co prosi. W tym momencie musimy pokazać „ludzką twarz” - należy się jej wsparcie, uzasadnienie. Trzeba złagodzić nasze słowa, a jednocześnie nie sprowokować do dalszych próśb. Podajemy więc wyjaśnienie odmowy. Jeden czytelny, mocny i stały argument. TYLKO jeden, bo wtedy jest dużo bardziej wiarygodny. Każdy kolejny obniży „moc” odmowy. Kilka przyczyn podanych od razu zaczyna wyglądać jak tłumaczenie się, w dodatku prowokuje do dalszych dyskusji – przecież argumenty można zbić! Dlatego właśnie jedna i konsekwentnie powtarzana przyczyna odmowy działa znacznie lepiej. Mówimy więc:
·        „... ponieważ w tej chwili odbywa konferencję z Centralą”,
·        „... bo polecił odłożyć wszelkie podpisy na godzinę 16”,
·        „... mam dwa raporty do skończenia, gdybym teraz poszła do szefa, to mi zarzuci, że załatwiam nieistotne sprawy”,
·        „... dyrektor polecił wyraźnie, żeby nie wpuszczać NIKOGO pod żadnym pozorem”.
 
IV faza – pytanie o alternatywy
Ta część nie jest konieczna, jednak służy wzmocnieniu relacji i przyjęciu współodpowiedzialności za decyzję o odmowie. Szukamy alternatywy dla realizacji „interesu” proszącego. Pokazujemy, że chętnie postaramy się mu pomóc w jakiś INNY sposób, a jednocześnie zapraszamy i jego do poszukania innego wyjścia, rozwiązania problemu. Można to zrobić na dwa sposoby. Albo zapytać o inne rozwiązanie i pozostawić rozmówcy wymyślenie go, albo zaproponować własne. Faza ta polega na zastosowaniu takich słów jak:
·        „Jak tylko szef skończy rozmowę z zarządem, dam ci znać”.
·        „Ale myślę, że mogę przekazać mu, że twoje dokumenty są priorytetem i muszą być podpisane wcześniej”.
·        „Proponuję, abyś napisała maila do niego z prośbą o wyznaczenie tego terminu...”.
·        „Może mogę ci jakoś inaczej pomóc?”.
 
Pułapki techniki czterech kroków i sposoby na ich obejście
Technika, którą opisałam, działa bardzo skutecznie. Mimo to, jak to w psychologii bywa, nie działa ZAWSZE. Czasem przejście przez trzy pierwsze fazy powoduje u drugiej strony chęć ponownego sprawdzenia naszej siły woli. I pada kontrargument oraz ponowna prośba. Pojawiają się też próby „wzięcia na litość” („przecież to tylko 5 minut, nie zajmę szefowi wiele, zrozum – to naprawdę pilna sprawa!”) albo wzbudzenia poczucia winy („nie pomożesz koleżance, ja ci zawsze pomagam jak chcesz przyjść później!”) lub też „branie pod włos” poprzez uznanie i chwalenie („ale ty zawsze tak sprytnie umiesz podejść dyrektora, wejdziesz i tylko zapytasz o termin i po sprawie, a zanim ja się dobiję do niego to minie parę godzin”). Jak się bronić? Na dwa sposoby.
 
Sposób pierwszy
Powrócić do naszego argumentu. Powtórzyć go i poczekać na reakcję. Absolutnie nie wolno wymyślać innego, gdyż – jak już pisałam, osłabia to wiarygodność naszej odmowy i zaczyna wyglądać na wykręt. Jeśli nasz rozmówca ponownie próbuje wymóc na nas zgodę, powtarzamy „do bólu” odmowę wraz z argumentem.
 
Sposób drugi
Możemy również powtórzyć czwartą fazę. Jeśli nie zdążyłyśmy jej zastosować (bo druga strona ponowiła prośbę, zanim przeszłyśmy do szukania alternatyw), tym bardziej należy to zrobić. Jeśli propozycja nie zadziałała, szukajmy innych rozwiązań, pytajmy proszącego jak mu pomóc INACZEJ. To odwraca uwagę od naszego „usztywnienia”, pomaga pokazać naszą łagodniejszą, relacyjną stronę, a nie tylko twarde NIE.
 
Zdarta płyta – odpowiedź na natrętów
W każdej firmie znajdą się osoby absorbujące uwagę szefów. Czasami są niepewne własnych umiejętności i chcą każdy drobiazg skonsultować z przełożonym, czasami są gadułami, a czasami chcą zaskarbić sobie sympatię przełożonego. Niezależnie od przyczyny, „nawiedzają” szefa uparcie, nie pozwalając mu pracować w spokoju. Zadaniem asystentki jest niestety walczyć z takimi „namolnymi” pracownikami. W pewnym momencie nawet przestaje jej już zależeć na „byciu sympatyczną” – chce się jak najszybciej pozbyć natręta. W takich przypadkach najlepszym sposobem jest konsekwentne, uparte powtarzanie jednego argumentu. Nazywa się ono techniką zdartej płyty. Służy ona wyrażeniu własnego zdania w sytuacji, gdy nie dociera ono do drugiej strony i gdy jesteśmy poddawani presji. Zazwyczaj nie jest ona postrzegana jako uprzejma i łagodna, jest za to bardzo skuteczna. A zastosowana w odmowach sprawia, że właściwie NIGDY nie dochodzi do trzeciej rundy!
Kiedy nie chcesz się tłumaczyć, a co za tym idzie - prowokować rozmówcy do dalszej dyskusji kiedy nie masz ochoty wdawać się w polemiki czy sprzeczki, lecz zakończyć sprawę szybko i skutecznie, zdarta płyta jest niezawodna! Pokazuje nieugiętą, a jednocześnie nieagresywną postawę wobec drugiej strony. Oto przykład jej zastosowania (w nawiasach odniesienie do czterech faz odmowy):
 
Osoba A: Rozumiem, że zależy ci na spotkaniu z szefem, by omówić z nim te dokumenty (I faza, parafrazowanie). W tej chwili nie jest to możliwe, nie mogę cię wpuścić do gabinetu (II faza, jasna odmowa). Szef ma spotkanie z klientem, skończy o 15 (III faza, argument). Jeśli chcesz powiem mu natychmiast po spotkaniu (IV faza, próba szukania alternatyw).
Osoba B: Ale ja KONIECZNIE muszę to załatwić przed 14!
Osoba A: Rozumiem, że ci się spieszy (parafraza, okazanie zrozumienia), ale nie mogę przeszkadzać szefowi (ponowna odmowa). To, co mogę w tej chwili zrobić, to przekazać, że się spieszysz po zakończeniu spotkania (IV faza, szukanie alternatywy).
Osoba B: Nie mogę tak długo czekać! Te dokumenty muszą być dziś opracowane!
Osoba A: Rozumiem, że dokumenty nie mogą czekać (parafraza, okazanie zrozumienia) , ale nie mogę przeszkadzać szefowi (konsekwentne podawanie argumentu, już bez szukania alternatywy).
Osoba B: No, ale co ja mam zrobić? Przecież nie ma tu nikogo innego, kto podejmie tę decyzję! Muszę uzgodnić z szefem jak to ma wyglądać!
Osoba A: Przykro mi, że nikt inny nie może ci pomóc (parafraza), ja jednak mam wyraźne wytyczne, aby nie przeszkadzać dyrektorowi (powtórzenie argumentu).
Osoba B: O rany! Po 15 będzie za późno, żeby to jeszcze przepisać i wysłać! Naprawdę muszę się zobaczyć z dyrektorem, proszę, zrób coś, ty masz „chody” u niego.
Osoba A: Naprawdę mi przykro, że masz kłopot (okazanie empatii), ale nie mogę przeszkadzać szefowi w tej chwili (argument).
Osoba B: Ale się uparłaś! No dobrze, poczekam.
Proszę zauważyć, że niezależnie od tłumaczeń i prób argumentacji osoby B, konsekwencja i nieugięte przywoływanie decyzji szefa powoduje w końcu zrealizowanie woli osoby A. Osoba ta okazuje zrozumienie sytuacji (parafrazuje każdą wypowiedź osoby B), a jednocześnie wciąż powołuje się na ustalenia z przełożonym. Postępuje zdecydowane, a jednocześnie nie doprowadza do eskalacji konfliktu i sprzeczek, bo niczego nie neguje (a mogłaby powiedzieć: „Nie obchodzi mnie, że ci się spieszy, trzeba było przyjść wcześniej, a nie zostawiać na ostatnią chwilę!”). Jeśli do tego będzie mówiła łagodnym tonem, spokojnie i powoli, osiągnie cel przy zachowaniu dobrych relacji. Trudno się przecież wściekać na kogoś, kto realizuje polecenie szefa i okazuje zrozumienie i współczucie da naszej sytuacji! Posługując się techniką czterech kroków, okazujemy szacunek, zrozumienie i dajemy prawo do proszenia, ale nie uginamy się pod emocjonalnym naciskiem.
Maria Chylińska
źródło "Sekretariat"
 
wróć